Вам необхідні «підривні» лідери чи охоронці стандартів? Дискусія, як побудувати команду лідерів у компанії

Розуміння лідерства дуже залежить від контексту. Українці вже багато років живуть в кризі: епідемія, демографічна та міграційна ситуації, війна тощо. Тож кожен із нас відчув по собі, своїх командах, партнерах, що розуміння лідерства змінювалося залежно від обставин та викликів, із якими ми стикалися. Тому завдання сьогодні — з’ясувати, куди ми рухаємося зараз, яким має бути лідер у часи війни, щоб команди досягали результатів та чи можна створити лідерський корпус у своїй компанії?

Саме останню з перелічених тем про те, як розвивати лідерство в компанії, обговорювали на панельній дискусії в межах Global Leadership Forum, який відбувся 21 березня у Києві. Work.ua став титульним партнером заходу, а також долучився до виступів і обговорень.

До панельної дискусії приєдналися:

• Ольга Устинова, СЕО Vodafone Україна.
• Андрій Рождественський, виконавчий директор Центру Лідерства УКУ.
• Наталія Кривда, академічна директорка МВА-програми Единбурзької бізнес-школи.
• Андрій Длігач, стратег, доктор економічних наук, співзасновник Advanter Group.
• Дмитро Дубровський, співзасновник та член правління Uklon.

Модератор — Тімур Бондарєв, партнер-засновник та керівний партнер юридичної компанії Arzinger, адвокат.

Учасники панельної дискусії. Фото: KA GROUP

— Оскільки компанії в Україні та за її межами сигналізують про нестачу лідерів і кризу лідерства, які саме сигнали подає криза лідерства? Як би ви її розпізнали по рішеннях і діях у ваших компаніях?

Ольга Устинова: У компанії не відчувається ця криза лідерства, оскільки на початку війни багато повноважень віддали керівникам технологічних центрів у регіонах, завдяки чому зв’язок працював та продовжує працювати.

Але у лідерів відчувається вигорання, втрата мотивації, усі дуже втомилися й ніхто не розуміє, коли буде фініш, скільки ще бігти.

Андрій Рождественський: Індикатори, завдяки яким можна побачити нестачу лідерів у компанії:

1. Ви починаєте наймати легкокерованих людей, які будуть заглядати вам у рот.
2. Не докладаєте часу та зусиль до системного менторингу компетенцій, пов’язаних з управлінням і лідерством у своїй компанії.
3. Караєте за помилки.
4. Не заохочуєте людей виходити з зони комфорту. «Хоча для українців словосполучення „вийти з зони комфорту“ звучить як знущання, — сказав Андрій, — бо нам би на хвильку би в цю зону вернутися».

Дмитро Дубровський: Втрата лідерства це зазвичай втрата корпоративної культури: звалювання відповідальності одне на одного, інтриги, токсичні речі. Інакше кажучи, команда, у якій страждає лідерство, починає показувати погані бізнес-результати.

Дмитро Дубровський, співзасновник та член правління Uklon. Фото: KA GROUP

Щодо теми загальної нестачі лідерства, перші виклики почалися ще під час епідемії COVID-19, коли формат роботи в офісі перейшов у віддалений, а потім у гібридний. І вже тоді у нас проявилися слабкі лідери, які не вміли адаптуватися. А от потужні лідери, навпаки, проявили себе. Війна ще більше підкреслила лідерські якості в людях.

Наталія Кривда: Можливо, маркери з’являються там, де вони неочікувані. Для мене це теж поняття контексту. Ці маркери культури та цінностей, вони будуть помітні у сфері етики та представленості різних груп людей на робочих місцях. Інколи лідери та їхні найближчі команди не відчувають кризи лідерства.

Андрій Длігач: Контекст є керованим. Не ти залежиш від контексту. Системно-рефлексивний підхід надає тобі можливість адаптивно розглядати контекст, щоб ним управляти. Це ключова ознака лідера — управління майбутнім, управління змінами через включення інших в об’єкт свого управління.

Кожен з нас так чи інакше є лідером, якщо казати про природне лідерство. Ключовий демон, який нас стримує, — неспроможність до саморефлексії, до того, щоб бачити, як саме ми ухвалюємо рішення, як діємо. Розвиток критичного, системного, адаптивного (здатність орієнтуватися в несподіваних ситуаціях, швидко вираховувати різні варіанти реакцій і обрати найкращий з них за мінімальний час, — прим. ред.), стратегічного мислення і є підґрунтям до формування leadership skills.

— Зазвичай термін «лідер-дизраптор» носить негативний відтінок, але ж ми розуміємо, що останнім часом він набуває позитивного значення залежно від ситуації. І лідерів-дизрапторів також бракує. Що робити? Замінити їх виконавцями, охоронцями стандартів, просто менеджерами, які виконують чіткі гайдлайни. Чи ми маємо якимось чином культивувати цю культуру?

Тімур Бондарєв, партнер-засновник та керівний партнер юридичної компанії Arzinger, адвокат. Фото: KA GROUP

Дмитро Дубровський: Наче все просто: там, де є нові продукти — там потрібні дизраптори (лідери, що провокують позитивні зміни у свої організації та галузі, ігноруючі сталі процеси, — прим. ред.), а коли в компанії вже сталий розвиток, вона більше потребує «охоронців». Але потім я згадав, як розвивався Uklon. Ми постійно бурхливо росли. У такій ситуації в компанії майже немає зон, де не потрібні дизраптори.

Навіть такий департамент як фінанси, який вважається традиційним, там зазвичай завжди сталі процеси. Але коли ти виходиш на іноземні ринки й твій юридичний відділ має за регламентом 10 днів на відповідь, але за 10 днів нас уже закриють, і ми кажемо «у вас є один день». І, звичайно, лідерам доводилося знаходити нові підходи, переналаштовуватися.

Там, де новий продукт, без дизраптора взагалі немає що робити. У традиційних речах, коли компанія бурхливо росте, теж потрібні дизраптори. Не можна просто ставити «охоронців». Бо там, де стояли охоронці, вони нам гальмували всю компанію. Ми їх міняли на тих, хто хоч якоюсь мірою підриває існуючі процеси.

Андрій Длігач: Лідерство, яке спиралося на досвід, пішло в минуле. Зараз інакший тип лідерства, який в більшою мірою базується на візіонерстві. Світ дуже дивергентний. Є простір і для «охоронців». У тих, хто плекає традиційні бізнес-моделі, теж є ринки та клієнти.

Андрій Длігач, стратег, доктор економічних наук, співзасновник Advanter Group. Фото: KA GROUP

Логіку підривних інновацій потрібно замінити на логіку експоніаторів — тих, хто вміє управляти та лідирувати в межах експоненційних процесів (модель, яка використовує технології та інновації для швидкого та ефективного масштабування бізнесу, — прим. ред.), які дуже швидко змінюються.

Наталія Кривда: Я є прихильником постгероїчного лідерства, командного, коли ми збираємо людей, що володіють різними компетенціями та навичками. Такий приклад: масова культура раніше «схоплює» якісь ідеї, ніж академічна наука. Якщо раніше Marvel та Disney знімали кіно про окремих героїв, а сьогодні — це кіно про команди. На інтуїтивному рівні Голлівуд говорить про те, що відбувається з нами.

Наталія Кривда, академічна директорка МВА-програми Единбурзької бізнес-школи. Фото: KA GROUP

Це епоха, коли лідерство стає організаційною функцією, коли команди та їхнє поєднання, їхня синергія зусиль робить можливим прориви.

Щодо дизрапторів, можливо, на таких лідерів варто дивитися як на тих, які вміють ухвалювати рішення поза межами алгоритмів. І тоді для всіх знайдеться місце.

Ольга Устинова: Згадаємо, як раніше ми купували та сплачували комунальні платежі — це був стандартний та дуже зрозумілий для всіх процес. В один момент прийшли хмарні технології та все перейшло в диджитальні канали. Так, це зруйнувало традиційні процеси, але ці нововведення все ж таки зробили життя людей кращим та простішим.

Андрій Рождественський: Лідер-дизраптор — це той, хто має нахабство ставити під сумнів системи, моделі, підходи. Він наче йде шляхом стартапера — створює кардинально новий продукт і нову бізнес-модель. Тому без лідерів-дизрапторів не обійтись. Але «підривне» лідерство несе багато ризиків, можливих фінансових втрат, тому треба зрозуміти, чи варто з ним «гратися». За кордоном компанії спираються на венчурні інвестиції, але у нас такого доступу до них немає. В українських реаліях 80% робочих місць створює малий та середній бізнес. Якщо у вас мережа МАФів з шаурмою, ви заробляєте гроші, сплачуєте податки та даєте робочі місця — це супер круто. І, можливо, тоді вам лідери-дизраптори не потрібні.

Андрій Рождественський, виконавчий директор Центру Лідерства УКУ. Фото: KA GROUP

Питання: замінювати, чи не замінювати охоронців стандартів та виконавців на «підривних» лідерів залежить від того, що ви від свого бізнесу чи організації хочете отримати.

Ольга Устинова: Завдання лідера вибирати саме той інструмент, який підходитиме до наявного зараз контексту та челенджу (виклику, — прим. ред.).

— Де взагалі брати лідерів? Чи можна їх культивувати, зробити якийсь «внутрішній інкубатор», щоб вирощувати саме тих лідерів і у тій кількості, яка необхідна компанії? Які підходи та практики у ваших компаніях і організаціях?

Дмитро Дубровський: Зазвичай ми співпрацювали з інститутами МІМ і KMBS, розробляли з ними програму лідерства та відправляли туди middle-менеджмент, у якому бачили потенціал. Дуже класно це працювало на практичних кейсах, коли ми давали конкретний проєкт. Хотілося б сказати, що навичку лідерства можна розвити, але те, що ми бачили — не у всіх це виходило. Деякі люди могли хоч п’ять курсів пройти, але не виходило в них навчитися лідерства.

Ми вкладалися у тих, у кого ми бачили потенціал. І були ситуації, коли людина з простих позицій проходила до керування операційними центрами. Таких людей зазвичай одразу видно, вона завжди хоче брати участь у розробці нових рішень й горить розвиватися й мотивує інших це робити.

Але ми не зациклюємося на «вирощувані» лідерів з середини, а вітаємо практику, коли доливаємо в компанію нову кров — знаходимо лідерів на ринку. Такий мікс дуже класно працює.

Ольга Устинова: Сучасне лідерство — це про давання: створювати можливості для розкриття потенціалу людей, давати можливість помилятися, брати відповідальність та реалізовувати. Давання – це ключове.

Але перед цим треба спитати, чи дійсно СЕО потрібні керівники-лідери? Тому що всі інші інструменти, системи вони взагалі не працюють, якщо першому потрібна просто команда, яка виконує розпорядження і всі речі, які у нього в голові.

Ольга Устинова, СЕО Vodafone Україна. Фото: KA GROUP

Я вже 8 років СЕО компанії. Перші 2 роки я вважала, що треба збудувати таку команду, в якій будуть мої однодумці, бігтимуть зі мною в одному темпі, мені не потрібно буде їм нічого пояснювати, бо вони розумітимуть мене без слів. З часом я зрозуміла, що не вистачає глибини, іншого погляду, бо в команді насправді потрібні люди, які будуть ставити тобі виклики (але це не про токсичну атмосферу).

Без такої команди амбіційні цілі не досягаються.

Тоді ми почали робити ціннісну модель, потім корпоративну культуру, далі відпрацьовується ціла система. Коли на все це накладаються системні інструменти, тоді у вас дійсно вибудовується лідерська команда. А це означає, що до вас приходять люди, які потенційно є лідерами, а ви як керівник можете це побачити (коли правильно відбудовані вертикалі та процеси). Тоді ця людина залишається з вами. Але коли такі потенційні лідери десь відчувають фальш, вони просто знаходять нову компанію, нову команду, які дадуть їм можливість для розвитку лідерських якостей. Це історія не одного дня і не одного інструменту.

Але все це працює, як я сказала на початку, якщо це дійсно потрібно вищому по сходинці лідеру.

Андрій Рождественський: Усе залежить від розміру вашої компанії та ваших можливостей. Якщо ви велика компанія, усе впирається в грамотного HR-директора (якщо немає HR, то в СЕО). Спочатку ви визначили контекст, куди рухаєтеся, та дали визначення лідерству. Далі маєте намалювати портрет потрібної вам людини.

І ше, лідерство — це не софт скіл. Це роль, яка передбачає використання великої кількості компетенцій та навичок, як софт, так і хард. Ви маєте намалювати модель управлінських компетенцій, які мають містити метрики. Маючи моделі компетенцій і метрик, ви вибудовуєте HR-систему таким чином, щоб у вас відбувалася ця зміна метрик.

Інструментарій розвитку лідерів — навчання, внутрішній та зовнішній ініціат, менторинг на робочому місці, зворотний зв’язок, рефлексія, постійний замір змін — чи змінюється щось у портреті в той бік, у який нам потрібно. Якщо щось не змінюється, перевіряємо інструментарій паралельно з людиною, бо, можливо, з людиною все добре, а ось інструментарій до неї задіяно невідповідно.

Наталія Кривда: Побудова команди можлива, у тому числі й тоді, коли ти сам демонструєш чесність і цілісність.