История о крысиных хвостах и правильной мотивации.

Система материальной мотивации в компаниях обычно привязана к выполнению ключевых показателей  эффективности (KPI). Это ни для кого не секрет: потрудился на славу, перевыполнил план — получи бонус, поленился — держи дырку от бублика. Все вроде бы логично.

Но всегда что-то кажется простым только на первый взгляд и только для тех, кто некомпетентен в определенной сфере. Постановка KPI — задача со множеством подводных камней и неожиданных открытий.

Образовательный проект «Высшая Школа Коммуникаций» делится с читателями Work.ua своими знаниями о постановке KPI.

Немного занимательных фактов о постановке KPI

В позапрошлом веке очень «преуспели» в вопросе постановки KPI французские колонисты во вьетнамском Ханое. Европейцы обеспокоились нашествием крыс в своей колонии и решили простимулировать местное население бороться с паразитами. В качестве единицы измерения успешности выполнения задачи был выбран отрубленный крысиный хвост. Предполагалось, что он являлся свидетельством умерщвления грызуна. За каждый хвост полагалась плата. Соответственно, чем больше крысиных хвостов приносил человек, тем больше денег он получал.

Но местное население поняло, что если исчезнут все крысы, с ними исчезнет и источник дохода. Потому они предприимчиво начали ловить крыс, отрезать им хвосты и отпускать восвояси размножаться и плодить новые хвосты.

В этой истории, наверное, главную ошибку можно списать на пропасть между мышлением колонистов и местного населения, непонимание особенностей экономики и культуры аборигенов. Но другая, не менее «веселая», история о «правильных» KPI произошла в наши дни в США — стране, от которой мы узнаем о новейших достижениях в разных сферах бизнеса.

В Wells Fargo, одном из самых больших по рыночной капитализации банков США, сотрудников поощряли за количество вновь выпущенных кредитных карт. От количества этих карт зависели премии сотрудников, их бонусы и зарплата. Банковские служащие решили: «Вот она, американская мечта!» и начали открывать клиентам счета и кредитные карты, потом переводить с текущего счета клиента на этот счет небольшую сумму денег, а спустя некоторое время возвращать эту сумму обратно и тихо закрывать «кредитный» счет.

Клиенты узнавали о появлении у себя кредитных карт в основном постфактум, после их закрытия. Недовольным сотрудники банка говорили, что произошла ошибка в системе или неразбериха вышла из-за совпадения с именем и фамилией другого человека, который обращался в банк. Конечно, эта имитация бурной деятельности не приносила банку прибыли. Зато и сотрудники, и руководители отделений получали материальное поощрение за успешное достижение KPI. Итогом этой предприимчивой деятельности Wells Fargo стали скандальные разоблачения и увольнение 5300 сотрудников.

Хрестоматийным примером правильных ориентиров до сих пор остается история о слесарях-ремонтниках на автомобильном заводе Ford. Они получали почасовую зарплату. Но не за то, сколько времени тратили на ремонт оборудования, а за то, сколько отдыхали. При всей кажущейся парадоксальности ситуации ремонтники действительно старались работать быстро и качественно. Ведь в случае плохого ремонта станок бы опять остановился и пришлось тратить время на его ремонт.

Если с ремонтом не все очевидно, то в сфере продаж, кажется, выставить KPI и согласно им премировать сотрудника — задача простая. Но если копнуть глубже, то выясняется, что и тут есть факторы, от которых все зависит. Так продажи нельзя оценивать без контекста роста/падения/стагнации рынка. Например, продажа ста автомобилей в месяц во время роста рынка и экономики может расцениваться как очень посредственный или даже низкий показатель. А в период стремительного падения рынка эта же сотня автомобилей может быть показателем титанических усилий и успешной работы.

Как правильно выставить KPI

Есть KPI идеальные и фактические. Идеальные должны быть высокими, но при этом вполне достижимыми, чтоб не вызвать фрустрацию у сотрудников. Бонусы/премии начисляются, если фактические максимально близки к идеальным. Количество метрик не должно быть очень большим, иначе их сложно контролировать и разработать честную систему материальной мотивации, которая бы учитывала все метрики.

Сравнение достигнутых результатов с идеальным KPI нужно поручать незаинтересованным лицам, иначе результаты такого анализа будут нечестными.

Также различают KPI запаздывающие и оперативные. Первые показывают результаты работы за определенный период, вторые — текущую ситуацию. Они позволяют управлять ситуацией в пределах определенного отрезка времени, чтоб в конце отчетного периода получить ожидаемый результат. Чтобы правильно интерпретировать данные, срезы должны быть регулярными, количество замеров — адекватным. Их не должно быть слишком много. Эксперты сходятся в том, что чем моложе компания, тем больше для стабильного роста нужен контроль, соответственно, тем чаще нужно проводить замеры.

Стоит учесть, что существуют разные виды KPI:

  • результат деятельности;
  • затраченные ресурсы;
  • функционирование (насколько соответствует процесс требуемому алгоритму его выполнения);
  • производительность (соотношение полученного результата и времени, потраченного на его получение);
  • эффективность (соотношение полученного результата к затратам ресурсов).

Перед тем, как выставлять KPI, нужно просчитать, не будет ли перекоса или маневра для манипуляций. Для этого стоит смоделировать, как будет вести себя сотрудник на протяжении длительного времени при поощрении за достижение KPI; проверить, не будет ли обходного пути, который позволит получать материальное поощрение без соответствующего результата. И убедиться в том, что возможность получить поощрение действительно мотивирует человека.


Читайте также: Не зарплатой единой: нематериальная мотивация сотрудников

Щоб залишити коментар, потрібно увійти.