Розповісти про те, як розібратися, ефективна у вас організаційна структура чи ні, Work.ua запросив відомого в Україні та сусідніх країнах HR-експерта, засновника Mike Pritula Academy та амбасадора PeopleForce Михайла Притулу.

Михайло Притула
Михайло Притула
HR-експерт, засновник Mike Pritula Academy і PeopleForce HR Ambassador

Часто компанії хочуть розібратися, як їм оцінити наскільки ефективна поточна організаційна структура. Відповідь на це питання короткою не буде.

Щоб знайти відповідь на нього, потрібно розібратися що таке організаційна структура, які її види бувають, які є критерії дизайну організаційної структури й тільки потім можна спробувати оцінити свою структуру.

Якби мене попросили оцінити складність теми дизайну організаційної структури серед інших HR-тем за 10-бальною шкалою, я без сумнівів поставив би 9/10. Десь поруч були б такі теми, як «Впровадження та розробка KPI», «Організаційний розвиток» і «Стратегічна сесія».

Для порівняння — тема «Адаптація співробітників» за цією шкалою у мене набрала б 2-3 бали з 10.

Якщо ви готові й не боїтеся складнощів, тоді поїхали!

Як відбувається зазвичай

Зазвичай оргструктура розвивається за принципом поділу клітини. Коли бізнес-підрозділ стає занадто великим, його ділять на 2 підрозділи менше. Ці 2 підрозділи з часом стають 4 і так далі. Але ця схема вже не працює.

Чому? Та тому, що в такому разі організаційний дизайн не підпорядковується жодній логіці. Скоріш цю схему можна назвати «так склалося».

Якщо у вас так — з високою ймовірністю ваша структура втратила свою ефективність.

Як розробляють оргструктуру

Мало хто вчить будувати організаційний дизайн. Ще рідше — керувати 3D або навіть 4D-матричною структурою.

Як же правильно розробити структуру для своєї компанії? Традиційний процес розробки структури складається з 5 найважливіших кроків дизайну структури. Ось вони схематично:

Правильний процес

Ось найбільш важливі кроки дизайну:

Крок 1: Уточнити стратегічні пріоритети та забезпечити згоду і прихильність до того, що буде відрізняти організацію від конкурентів.

Крок 2: Визначити обґрунтування змін на основі оцінки та аналізу поточного стану з використанням концепції драйверів проєктування.

Крок 3: Встановити критерії проєктування, за якими будуть оцінюватися всі варіанти дизайну.

Тут згадуються драйвери проєктування і критерії проєктування.

До теперішнього моменту все було відносно просто і зрозуміло. А тепер переходимо до найскладніших частин — до тих нюансів, які, власне, і проєктують організацію.

Ось шість драйверів дизайну:

Саме вони впливають на те, яка в підсумку у вас буде організаційна структура. Кожен з цих драйверів може бути виражений в більшому або меншому ступені в компанії, що і буде впливати на структуру. Наприклад, коли потрібні навчання і мотивація, структуру краще робити з більш незалежними підрозділами, наприклад, дивізійну. А якщо потрібні координація та інтеграція — навпаки, прибирати незалежність і збирати структуру в матрицю.

Ось всі драйвери з прикладами й деталями.

Драйвер «Увага керівництва»

  • Звертає увагу на критичні потреби.
  • Висуває організаційний компонент в ієрархії.

Приклади: виконавчий директор з ринків, інкубатори для розробки нових продуктів, функціональний «цар» для нового процесу.

Тобто, коли якомусь підрозділу необхідно приділяти підвищену увагу керівництва, ми його підвищуємо у структурі. Виходимо на ринок Китаю — отже китайський офіс безпосередньо підпорядковуємо СЕО, а не на 2-3 рівня нижче, як це працює для інших ринків.

Драйвер «Залучені ресурси та витрати»

  • Створює економію внаслідок ефекту масштабу і завдяки концентрації подібних видів діяльності (для управління витратами та ефективності).
  • Включає централізовану й очолювану центром корпоративну діяльність.
  • Включає пласкі та економічні конструкції.

Приклад: загальний сервісний центр.

Замість того щоб мати 10 відділів рекрутингу або сорсингу в різних країнах, створюємо один на весь регіон, на кілька країн.

Драйвер «Спеціалізація»

  • Диференціює, розділяє роль або групу в залежності від досвіду або функціональної діяльності.
  • Забезпечує центри технічної переваги експертизи.

Приклад: центральна науково-дослідна функція, яка обслуговує декілька ліній продукції.

Коли в компанії відділ маркетингу виріс, ми замість загального відділу починаємо ділити його за напрямками: SEO, PPC, SMM і так далі.

Драйвер «Координація й інтеграція»

  • Пов’язує речі в «ціле».
  • Може здійснюватися за допомогою структурних і неструктурних рішень — часто на основі процесу.
  • Дозволяє зробити ще один аспект ухвалення рішень горизонтально в рамках організації.

Приклади: команда управління продуктом, команда глобальної категорії, рада з управління брендом.

Для синхронізації роботи відділів HR в усіх країнах з питань Performance Review ми створюємо роль HR-координатора, який взаємодіє з усіма HR-відділами.

Драйвер «Контроль і відповідальність»

  • Часто є результатом простоти і ясності звітності.
  • Висуває або централізує проблемні питання для забезпечення їхнього контролю.

Приклади: якісна звітність перед топменеджерами, продуктовими підрозділами з повною підзвітністю під керівництвом генерального директора.

Щоб оптимізувати бюджет на закупівлі, всі відділи закупівель в регіонах ми підпорядковуємо центру і змушуємо все закуповувати централізовано.

Драйвер «Навчання і мотивація»

  • Забезпечує високий ступінь повноважень і підзвітності в порівняно невеликих масштабах, що дозволяє ухвалювати ризиковані рішення.
  • Забезпечує розв’язання різних проблем, зокрема підпорядкованості міжнародному середовищу.

Приклади: малі підрозділи по роботі з персоналом, створені для зростання майбутніх генеральних менеджерів; ротаційні призначення, ролі в проєктах.

Виводимо з підпорядкування центральному HR-відділу навчання та розвитку в усіх країнах і перепідпорядковуємо їх локальним HR-директорам, щоб ті на місцях відповідали за свій HR-бюджет без впливу центру.

Застосування драйверів в оцінці

Для кожного драйвера ми використовуємо результати оцінки, щоб запитати:

💬 Де сьогодні ця сильна сторона?

💬 Де це, можливо, надмірно використано?

💬 Де є можливість ширшого використання цього драйвера?

На підставі відповідей і народжуються висновки про те, як має бути змінена структура компанії.

Приклад використання драйверів:

Як встановити критерії проєктування

Цілі є найважливішою концепцією організаційної структури. Вони — сполучна ланка між стратегією та організаційними вимогами, які передбачає стратегія.

Цілі являють собою джерела конкурентної переваги. Вони служать критерієм оцінки варіантів дизайну.

Відповідно, на підставі цілей організації та драйверів структури ми визначаємо критерії дизайну структури, тобто формуємо самі собі ТЗ (технічне завдання) — якою має бути наша структура.

Приклад: перетворюємо мети в критерії дизайну.

Як же оцінити вашу організаційну структуру

Звичайно, це тільки базовий набір інструментів дизайну організаційної структури. І це тільки для дизайну верхнього рівня, але ж ще потрібно підібрати правильних людей, пов’язати цілі співробітників, вибрати показники оцінки й знайти способи ефективно інтегрувати частини компанії одна з одною не тільки через організаційну структуру, а й через процеси, наприклад.

Проте я б рекомендував для первинної оцінки вашої структури зробити ось що:

  • Проведіть діагностику оргструктури організації шляхом спілкування з керівниками.
  • Поставте їм питання про проблеми у функціонуванні організації й про проблеми в оргструктурі. Що, на їхню думку, варто було б поліпшити.
  • Заповніть таблицю діагностики по 6 драйверам (сильні сторони та зони розвитку) за підсумками спілкування.
  • Заповніть таблицю формування критеріїв дизайну, відштовхуючись від цілей організації (намагайтеся брати цілі на цей і наступні роки).

Читайте також