Олена Жильцова, керівниця програми ЕМВА в Києво-Могилянській бізнес-школі, організаційна консультантка, відповіла на запитання PeopleCast про лідерство. Автори діляться матеріалами інтерв’ю з читачами Work.ua.

Олена Жильцова
Олена Жильцова
керівниця програми ЕМВА в Києво-Могилянській бізнес-школі, організаційна консультантка

— Що робить лідера лідером і чим він відрізняється від керівника?

— Розпочнемо з визначення поняття «лідер», в яке я особисто вірю. Лідер або лідерство — це певний процес конструктивного впливу, в результаті якого максимізуються зусилля інших учасників команди в напрямку розподіленої візії. Я спеціально проговорила це визначення, тому що тут всі слова мають значення.

Лідерство — це процес, а не одномоментний вплив, не короткостроковий імпульс.

Це безперервна дуже важлива системна дія. Ще один важливий акцент — конструктивний вплив. Інструменти лідерського впливу мають бути екологічними та використовуватися з повагою до учасників команди, без маніпуляцій, хитрощів і неетичних прийомів. Лідери мають чесно відповідати собі, чи справді за їхньої участі команди та проєкти стають сильнішими, чи з їхньою появою вони роблять більше, ніж до того.

Одним з ключових завдань лідера сьогодні є створення концепту майбутнього, яке в цьому турбулентному тривожному середовищі все-таки може стабілізуватись. Він має побачити, куди йде компанія і для чого, а також, що буде з кожним співробітником, коли вони туди прийдуть. Створення цієї візійної точки та системоутворюючої ідеї — відповідальність лідера. Я не вважаю, що це відрізняється від того, що було у 2020 чи 2019 роках. Хоча, безумовно, ті події, що відбуваються зараз, вносять певні корективи.

— Лідерські якості можна розвинути поступово у себе або іншої людини, або ж вони ймовірніше вроджені?

— Ви знаєте, це вічна дискусія серед тих, хто досліджує феномен лідерства. Я дуже люблю жарт про те, що ми не знаємо жодного лідера, який не народився. Але сьогодні всі наукові дослідження у сфері лідерства доводять, що оці теорії вродженого лідерства все-таки не підтвердилися. Сформуватись як лідер можна, але це тривала наполеглива праця над собою.

— А чи є якісь компетенції, які можна розвивати, щоб стати лідером?

— Якщо взяти визначення, з якого я почала, то ми вже з нього можемо певні компетенції та спроможності витягти. Це і спроможність до візіонерства, до того, щоб усвідомлювати майбутнє та керувати ним, створювати сильні ідеї, які об’єднують команди й створюють в них унікальну енергію. З іншого боку — це спроможність до максимізації зусиль і конструктивного впливу, до створення продуктивної енергії в команді. Лідер має навчати, розвивати та мотивувати команди. Оці речі ми можемо виділити як певні спроможності лідера.

Якщо повернутись до теорій вроджених рис лідерства, то було проведено ряд досліджень. Створювали вибірку людей, які у світі вважаються визнаними лідерами, описували їхні риси характеру і намагались знайти якусь унікальну комбінацію, яка повторюється від особистості до особистості. І таких комбінацій не виявили. Але дві якості, які знайшли в кожної особистості — це множинний інтелект та емоційна гнучкість.

— Ми говорили, що надзавдання лідера — допомогти іншим розвинути їхній потенціал і прийти до кращого результату. Чи є це основною місією або потрібно щось ще?

— Якщо ми говоримо про лідерство саме в бізнесі, то мені здається, що тут важливо і допомогти справді розібратись із покликанням, і допомогти бути більш ефективним на шляху до досягнення мети. Ви розпочали з того, чи є якась різниця між лідером і керівником. Це теж важливий пункт. Коли ми говоримо про лідера, то компонент менеджменту завжди трішки недооцінений.

Є цікаве дослідження, в ході якого опитували сьогоднішніх керівників, яким би словом вони хотіли, щоб їхні команди їх характеризували. І більшість згадали термін «лідер», але одиниці згадали термін «менеджер». Це трохи недооцінене, можливо навіть дискредитоване поняття. Мені здається, якщо ми говоримо про лідерство в бізнесі, то це про візіонерство, роботу з ідеєю й рівень енергії команд. А з іншого боку, це ще й про якість управління, і цю свою складову теж хороший бізнес-лідер має в собі розвивати. Управляти людьми та командами треба не інтуїтивно, а глибоко розуміючи управлінську природу, принципи, механізми.

— Якщо ми заговорили про бізнес, чи варто HR-у конкретно в компанії теж бути лідером. І в якому напрямку це лідерство повинно проявлятися?

— На мою думку, точно вартує. Найперше хочу сказати, що я не дуже люблю саму абревіатуру HR. Я все-таки про те, що наша робота — не про ресурси. Мені більше відгукується HC: пошук людського капіталу або талантів. І одна зі складнощів, з якою нам треба працювати, це те, що HC вважають сервісним процесом, тому що мова йде про людські ресурси для основного бізнес-процесу. Мені здається, що це проблема, тому що людські ресурси — це надзвичайно важливий аспект для бізнесу. Фахівці мають бути бізнес-інтегровані та розуміти стратегію бізнесу, його стратегічну ідею. А також допомагати бізнесу реалізувати стратегічні наміри через систему управління талантами та командами.

— Якщо говорити про команду, то ви, напевно, теж стикалися з ситуацією, коли в команді є відразу кілька сильних лідерів зі своїм характером. Як нею керувати? І чи потрібно, щоб в команді була велика концентрація лідерів?

— Я підтримую такий підхід, коли ми формуємо сильні команди. Я підтримую високий рівень інтелектуальних дискусій і дебатів у команді, тому що ця різниця в думках дозволяє бізнесу вийти на сильніші рішення, амбіційніші плани та більш продумані стратегії. Тому якісне стимулювання інакодумства в бізнесі (в хорошому сенсі) і відкритості до дискусії надзвичайно важливі. Але це не стосується ситуацій, коли у нас є спільний концепт майбутнього, щодо якого ми вже порозумілись. Тобто ми маємо домовитись в принципових речах, а далі можливі дискусії з приводу того, як це краще реалізувати. Дискусії й сильні особистості в команді — це тільки на краще.

Одна з ключових проблем у світовому та українському бізнесі — перетягування ковдри на себе, культура героїв. Зрозуміло, що це шкодить організаціям. Якщо ж ми всі про одне, а дискутуємо про те, як це реалізувати, то таке лише на користь.

— Як краще і практичніше вчинити: найняти лідерів в команду або ж виростити їх зі своїх кадрів?

— Якщо ми відкриваємо новий бізнес-напрямок, винаходимо нову стратегію чи втілюємо якісь різкі зміни, то у нас немає часу. В такій ситуації може бути потрібен лідер, якого в команді немає. Тоді краще відкрити пошук і запросити спеціаліста ззовні. З іншого боку, звичайно, компанії повинні вирощувати свої команді. Повинні існувати внутрішні школи, які допомагають людям зростати професійно і кар’єрно та вирощують фахівців для свого управлінського штабу. Це мотивує людей, бо вони бачать свою персональну стратегію в межах компанії, чого вони можуть досягти. Це дозволяє їм думати про довгострокові стосунки зі своїм працедавцем.

— А як розвивати лідерські навички та плекати лідера всередині команди?

— Деякі професійні компетенції можна наростити достатньо швидко, наприклад використання ІТ-інструментів, покращення роботи з бізнес-аналітикою або налагодження процесів організації продажу. Такі компетенції є динамічними та розвиваються достатньо швидко. І при певній комбінації навчальних засобів цими навичками можна з відносною легкістю оволодіти.

ці навички можна опанувати з відносною легкістю”.

Якщо ми говоримо про розвиток управлінця і лідера — то це довгострокове рішення. Наприклад, програма МВА триває практично два роки, тому що це робота з абсолютно іншим способом мислення. 

Відпрацювати всі ці речі швидко не вдається. Необхідно послідовно, крок за кроком вирощувати лідерський потенціал. Це міксований підхід, у якому дуже багато різних активностей. Він містить в собі й групові навчальні сесії, де розбираються, хто такий лідер, хто такий управлінець; і різноманітні лідерські кейси, задачі, де потім всі можливості, про які говориться на теоретичних заняттях, можна застосувати на практиці та відрефлексувати себе. Це і групові заняття, й індивідуальні: організаційний коучинг і менторінг.

Наприклад, в одній з великих автомобільних компаній, використовують такий метод, як shadowing. Якщо людина хоче піднятись до рівня топменеджера, досить тривалий час вона є «тінню» успішного топменеджера, дивиться, як він робить свою роботу, робить примітки, а потім з організаційним коучем рефлексує, проговорює, які висновки вона зробила для себе.

— А ви можете розповісти про кейси зі свого досвіду?

— У бізнес-школі є так званий лідерський модуль, коли наші команди влітку йдуть в гори. Там вони декілька днів перебувають в екстремальних умовах. Необхідно виробити спільні рішення та успішно їх реалізувати. Усе це відбувається з рефлексією кожного вечора біля вогнища. І коли всі команди сходяться до пункту призначення, відбувається спільне обговорення: як ми обирали стратегію руху, як впливали один на одного, які були конструктивні та деструктивні прояви, як висновки можемо перенести в наші робочі контексти.

— А якщо стоїть завдання найняти лідера, знайти найкращого з найкращих, то як менеджеру на співбесіді визначити наявність або відсутність лідерських якостей? Чи є якісь підказки?

— Унікального рішення в цьому разі не існує. Немає універсального лідера, який підійде всім компаніям. Критерії вибору можуть бути різними: який це бізнес, яка індустрія, на якому етапі розвитку знаходиться компанія, в який підрозділ іде лідер, яку функцію він буде виконувати. Лідера необхідно підбирати в залежності від того, які спроможності йому будуть потрібні. Але те, що я точно можу сказати, мені подобаються групові методи. Наприклад, якщо є 5-6 кандидатів, то можна запропонувати їм групою вирішити кейс. Так визначається лідерський потенціал: хто буде залучати всіх до обговорення, хто буде створювати умови для кожного учасника, хто буде перетягувати ковдру на себе, хто буде спілкуватись конструктивно, а хто затискатиме інших. Коли прокачані управлінці знаходяться на бесіді сам на сам, давати соціально правильні відповіді легко. Але під час виконання групової задачі все може змінитись.

Кейси успішного впровадження стратегій, а також відповіді Олени Жильцової на бліц-опитування ви можете послухати в подкасті PeopleCast на сайті PeopleForce, в SoundCloud, YouTubе, Apple Podcasts, Google Podcasts і Telegram.

Зміст розміщених на сайті матеріалів не обов’язково відбиває офіційну позицію Work.ua. Інформація чи погляди, висловлені у матеріалах, є відповідальністю їхніх авторів.

Читайте також