Для бізнесу нинішня ситуація — лакмусовий папірець стійкості бізнес-моделі та гнучкості, вважає HRD компанії «Долфі-Україна». В нашій постійній рубриці «Спитай експерта» Євген Рогоза поділився досвідом переходу на дистанційну роботу та поділився думками про те, як реагувати на зміни, що відбуваються.

— Які прогнози на цю кризу?

— Моя думка, що вона буде відносно короткою, а ще точно дозволить переоцінити важливість процесів, продуктів, водночас абсолютно точно не дасть недооцінити людей. Це буде хороший лакмус для тих, хто в тепличних умовах демонструє дива самопіару й імітації бурхливої ​​діяльності, а в критичній ситуації розводить руки зі словами «ой, все».

Це фільтр для ТОПів і ключових людей, як вони пройдуть це випробування.

Важливий плюс кризи — вона має сильну об’єднуючу силу, перед незрозумілим і непрораховуваним ворогом.

— Які заходи застосовує ваша компанія для «пом’якшення» удару?

Ми зберігаємо людей, навіть тих, хто майже зовсім залишився без робочих задач. У фокусі уваги й турботи всі, але найбільше ті, для кого дистанційка нереальна. Продовжуємо всі проєкти з розвитку, інновацій та оптимізацій, навіть з подвоєною силою — хороший час для стрес-тесту усіх ідей.

Готуємося, «тренуємося» зараз, щоб отримати максимум профіту, коли повернемося до стандартного режиму.

— Дайте дійсно корисну пораду для підприємницької групи, у якої товару на мільйон на складі або ресторан закритий.

Вважаю, що кращим за вас кризис-менеджером ніхто бути не може. Бо ви знаєте свій бізнес досконально. А щоб з’являлися конкретні відповіді — потрібно ставити конкретні питання. Позначте точку болю, тоді й «ліки» знайдуться швидше.

— Поділіться секретами роботи з віддаленими співробітниками, що робити, щоб не постраждала ефективність? Які таск-трекери можете порекомендувати?

— У нас процеси побудовані так, що якщо співробітник, від якого очікують результат, не робить нічого, це буде помітно вже через пару днів, через низький результат чи взагалі його відсутність.

А частіше, ніж раз в пару днів відстежувати, контролювати й косплеїти «1984» взагалі немає сенсу. Має бути здорова довіра.

Це, до речі, теж лакмус і тест. Якщо генеральний замовник спантеличений тим, як відстежити, щоб усі працювалийі не впала ефективність, то або в процесах є місце для «покращення», або культура вимагає уваги, або обидва варіанти.

Інтерфейс у нас Бітрікс. Можливо, не найкращий, але поки свої завдання вирішує: загальнокорпоративна комунікація, таски, автоматизація низки бізнес-процесів.

— Як тоді мотивувати співробітників?

— Керівників стимулюємо до більш тісного спілкування з командами. Регулярно робимо якийсь напів фановий чат-пост на порталі, де протягом дня співробітники можуть в коментарях «перекинутися слівцем» з колегами, трохи розрядитися, щось запитати, пожартувати тощо. Сьогодні хочемо, наприклад, обговорювати з ними, що будемо робити з корпоративних заходів, коли все закінчиться.

— Як вважаєте, чи можливо скорочення позиції HRD в компанії? І які ризики такого рішення?

Теоретично, можливо. У такій компанії можуть скоротити всіх. Власник скаже: «Друзі, ізолюємося по повній, грошей немає, тримаємося, давайте вже після карантину». Ось тільки «давати» буде нікому.

У минулі кризи попит мали фіндири, функція HR ще не так цінувалася в бізнесі, а потім стало доходити, що попри небувалий прогрес, автоматизацію та діджиталізацію все одно бізнес роблять люди.

Тому скоротити ключових людей (не тільки HRD) можна, але ризики прорахувати не беруся взагалі. Інша справа, що грамотний HRD просто зобов’язаний перекваліфікуватися в Chief Crisis Officer і дати можливість СЕО на себе спертися в питаннях людей, тому що в останнього турбот — хоч греблю гати зараз.

Більш того, криза — це період складних, іноді непопулярних, а часом і важких рішень для HRD, CEO і бізнесу щодо людей. Такі рішення, як правило, делегують HRD або втягують в їх розробку і реалізацію. Це та функція, яка повинна допомогти пережити кризу компанії. А якщо він цього не робить, не допомагає, заважає, то ця позиція від самого початку була зайнята не тією людиною або була зайвою в даному конкретному бізнесі.

— Як підтримати працівників морально в період віддаленої роботи та їхніх сумнівів щодо майбутнього компанії (через зменшення обсягів продажу)?

Максимальна прозорість в комунікаціях та їхня регулярність з усіма. Упереджувати породження чуток, за тими, які вже ходять — приймати контрзаходи: роз’яснювати, спілкуватися тощо.

— Як ви мотивуєте себе в цій ситуації? Що надає сил і не дає опустити руки? Адже від настрою керівництва залежить і настрій команди.

— Зазвичай я напівжартома кажу, що мене мотивують мамонти в таких ситуаціях. Якщо розгорнути думку, то, наприклад, кроманьйонці жили в перманентній кризі: ресурсів мало, конкуренція висока, середа ворожа, ще й шаблезубі тигри сновигають. Тож коли кроманьйонець ішов полювати на мамонта, він розумів, що це — можливість для нього та його племені ще пожити. І точно не опускав руки, не перебував у фрустрації.

Отже, наші цілі (не обов’язково матеріальні) — це ті самі мамонти. І поки я буду сумувати, опускати руки, збиратися з думками, моє «плем’я» піде або загине.

Рецепт простий: концентруватися на важливому, але не «перепалювати» свої ментальні запобіжники.

Треба вміти сфокусувати своїх людей на мамонтах. Водночас, вміти перемкнутися і перемкнути людей, захопити, залучити. І гумор. Здоровий доречний гумор, просте «не про роботу» спілкування.

Ну і як було написано на обручці Соломона: «Все минеться, і це також».

Читайте також