Крім найму, компанія може задовольняти свої потреби у персоналі шляхом:

  • планування спадкоємності (succession planning); 
  • розвитку кадрового резерву (talent management); 
  • розвитку співробітників і надання їм нових обов'язків і повноважень (job enlargement, job enrichment); 
  • внутрішнього суміщення посад (коли один не надто завантажений, але компетентний співробітник може виконувати відразу 2 ролі); 
  • реструктуризації організаційної структури (organizational design) і перебудова процесів (process reengineering). 

Як зрозуміти, який же спосіб найкраще підходить у кожному конкретному випадку? HR Advisor PeopleForce Майк Притула ділиться з читачами Work.ua відповідями на це запитання.

Майк Притула
Майк Притула
HR Advisor PeopleForce

Крок 1. Перевірте, чи налагоджені в компанії процеси для закриття потреб внутрішніми ресурсами

Це важливо. Якщо в компанії немає правильних процесів, то внутрішній найм в кращому разі не буде нічим відрізнятися від зовнішнього — буде проста розсилка, відгуки й процес відбору, як при зовнішньому наймі.

У цьому разі про «прокачування своїх» не йдеться. Швидше, це можна назвати «дали шанси своїм», що в цілому теж непогано, але це тільки умовні 5% користі для бізнесу.

Отже, які процеси повинні бути в компанії для повноцінного розвитку своїх співробітників:

  1. Внутрішня оцінка персоналу. Вона потрібна для того, щоб розуміти, кого варто допускати до участі у внутрішніх конкурсах або може бути навіть відразу переводити на нову посаду без конкурсу, а кого — ні. Інструменти оцінки: performance review, оцінка 360 градусів, асесмент-центр.

    За результатами цих видів оцінок зазвичай співробітників розділяють на умовні категорії або групи: A, B, C і так далі. Мета — виявити найбільш перспективних і ефективних, щоб їх розвивати.

    Більш просунутий варіант — використовувати матрицю потенціалів та ефективності співробітників 9 boxes.

  2. Оцінка посад або грейдинг. Річ у тім, що компанія виграє тільки в тому разі, якщо співробітник з менш значущої для бізнесу посади перейде на більш значущу. І навіть програє, якщо співробітник з відповідальної та важливої ролі перейде на другорядну. Чи є сенс співробітнику так робити? Так, ринок праці такий, що на менш важливій посаді дохід може бути навіть вищим. Приклад — начальник сектора в бухгалтерії може заробляти менше, ніж QA тестувальник через перегрів ринку.

  3. Процес роботи з кадровим резервом. Сюди входить насамперед розвиток співробітників. Наявність потенціалу в співробітника ще не говорить про його готовність зайняти нову роль. Важливо використовувати такий інструмент, як персональний / індивідуальний план розвитку. Він дозволяє оцінити, яких знань і навичок не вистачає для нової посади та запланувати їхній розвиток.

Якщо всі ці процеси є, можна переходити до наступного кроку.

Крок 2. Перевірте, чи є в компанії потрібні кандидати

На цьому етапі можуть підійти кілька інструментів:

  1. Планування спадкоємності. Суть її в тому, що для найбільш важливих в компанії посад заздалегідь визначають потенційних наступників і потім їх цілеспрямовано розвивають. Наступників може бути кілька на посаду, так само як і у самих наступників може бути кілька варіантів цільових посад.

  2. Загальний кадровий резерв. Загалом близький до пункту 1 інструмент, але в цьому разі співробітників готують до широкого набору майбутніх посад, розвиваючи їхні загальні навички (soft skills + найбільш затребувані business skills).

  3. Заяви співробітників про вакансії, що їх цікавлять (job bidding). Зазвичай це відбувається раз на рік під час Performance Review, коли при заповненні своєї анкети співробітник вказує набір посад, які йому можуть бути цікаві в майбутньому.

  4. Внутрішній конкурс. Як описано вище: компанія просто робить розсилку вакансій для участі в конкурсі внутрішніх кандидатів. Можна робити розсилку не всім співробітникам, а тільки учасникам кадрового резерву.

Крок 3. Проведіть оцінку

Незалежно від того, наскільки талановиті ваші співробітники, все одно для кожної ролі потрібно проводити оцінку. Хоча б для того, щоб виявити сильні й слабкі сторони кандидатів і скласти план розвитку для фіналіста.

Оцінкою на внутрішню вакансію може бути як звичайне інтерв'ю, так і комбінація інтерв'ю + тестове завдання + мотиваційний лист або повноцінний асесмент-центр.

Тут завжди корисно мати профайл компетенцій і набір вимог для посади й оцінювати кандидатів на предмет відповідності посаді в балах.

Крок 4. Не вибрали — виходьте на ринок

Загалом вважається, що краще завжди починати зі своїх співробітників — принаймні ви їх вже знаєте. Точність їхньої оцінки завжди буде вищою, ніж кандидатів з ринку, які можуть добре себе проявити на співбесіді, але потім виявитися нездатним виконувати роботу на очікуваному рівні.

Повертаючись до початкової теми — коли краще наймати людей зі сторони, а коли прокачувати своїх, — трохи перефразую і відповім на запитання «коли варто йти на ринок і не наймати своїх»:

  1. Коли потрібна експертиза з ринку, всередині її немає. Наприклад, виходимо на міжнародний ринок і нам потрібен маркетолог, який працював з міжнародним ринком. Усі наші працювали тільки на місцевому ринку.

  2. Коли в компанії потрібна нова рольова модель з новим набором цінностей. Таке буває, коли компанія для реалізації стратегії усвідомлює, що їй потрібний новий набір цінностей і що внутрішні співробітники не до кінця їм відповідають. Потрібно, щоб прийшла людина з правильним новим набором цінностей і стала рольовою моделлю.

  3. Коли внутрішні кандидати недостатньо відповідають вимогам посади. Тобто всі зазначені вище процеси є, кандидати є, але при необхідному рівні оцінки компетенцій на 3 з 5 балів, всі кандидати набрали максимум 2,5. Як би ви не хотіли їх ростити — об'єктивно цього недостатньо.

  4. Коли перехід кандидата на нову посаду буде мати поганий вплив на бізнес. Тобто кандидат на нову посаду є, але заміни йому на його поточній посаді поки немає. В такому разі є ризик втратити кандидата. Тому краще одразу ж домовтеся, що ви підготуєте йому заміну, а його самого — на одну з майбутніх посад.

  5. Коли в компанії абсолютно немає ніяких описаних вище процесів, компанія не вміє оцінювати та розвивати внутрішніх кандидатів, а також не вміє оцінювати зовнішніх і наймає рекрутингове агентство з сильною експертизою в оцінці для пошуку зовнішніх кандидатів. У цьому разі варто дати можливість внутрішнім кандидатам пройти відбір нарівні із зовнішніми через агентство, а з самим агентством домовитися про виплату 100% гонорару навіть при наймі внутрішнього кандидата.

В інших випадках краще придивитися до внутрішніх кандидатів. Адже придивитися ще не означає «найняти».

Читайте також