Багато роботодавців, які шукають співробітників у свою команду, надають перевагу кандидатам з більшим досвідом і розвиненими технічними компетенціями під посаду. Вважається, що таких працівників треба буде менше вчити й вони швидше зможуть стати ефективними. Але чи завжди це так? Про це Work.ua поговорив з Анастасією Сидоровою з Дніпро-М.

Анастасія Сидорова
Анастасія Сидорова
психолог, LnD-керівник, засновниця Академії корпоративної освіти компанії Дніпро-М

Hard skills vs Soft skills

Hard skills, звичайно, важливі, але їхня відсутність або мінімальний досвід зараз не проблема. Всьому можна швидко навчитися: зазвичай у компанії вже є досвідчені працівники, які можуть стати наставниками. Внутрішні курси корпоративного університету або зовнішнє навчання можуть розв’язати цю проблему за місяць-два — і у вас є спеціаліст першої ланки базового рівня.

А от відсутність деяких особистих компетенцій, що зазвичай сприяють успіху працівника, — це завдання, яке вирішується складно або не вирішується взагалі. Адже вони напрацьовуються роками, а деякі взагалі напрацювати неможливо.

Тож поділюся досвідом Дніпро-М і розкажу, яким особистим компетенціям ми надаємо перевагу та які дають нам можливість вирощувати людей в компанії — з продавців до регіональних менеджерів, з працівників першої ланки до топменеджерів.

Розглянемо три з них:

  1. Відповідальність. 
  2. Бажання бути корисними. 
  3. Уміння функціонально взаємодіяти з іншими.

Усі ці особисті компетенції належать до певної форми мислення. Адже за будь-яким результатом стоїть вибір і дії, а діям передує думки. Тому люди з особливою формою мислення завжди стають успішнішими.

Відповідальність

Відповідальна людина внутрішньо позиціює себе як головна дійова особа у своєму житті, яка готова за будь-яких обставин робити все від себе залежне, щоби досягнути бажаного результату. Вона не переносить відповідальність за відсутність результату на щось інше або на когось.

  • Думки такої людини у складних обставинах: «Як я можу вплинути на результат, що мені для цього треба, які в мене є варіанти дій?»
  • Думки людини, в якої бракує відповідальності: «Так склались обставини, я нічого з цим не можу зробити».

Як виявити: за допомогою проєктивних запитань.

1. Наприклад, для продавців: «Один магазин виконав план, а інший ні, як ви гадаєте чому?»

  • Відповідь 1: «Там більш вмотивована команда, вони вміють краще обслуговувати клієнтів, використовують додаткові інструменти продажів».
  • Відповідь 2: «Тому, що другому магазину поставили вищий план, тому що менш вигідне розташування магазину і т. ін.»

2. Якщо людина на співбесіді каже, що пішла з минулого місця роботи, бо «не було куди там зростати й можливості більше заробляти», то тут треба зрозуміти, чи дійсно таких можливостей не було, чи людина просто очікувала того підвищення, не роблячи активних дій.

Бажання бути корисним

Людина, розуміючи потребу клієнта та виходячи з власних навичок і компетенцій, знаходить і пропонує оптимальне рішення. Насамперед її драйвить саме можливість розв’язати це питання, а вже потім — щось за це отримати (позиція «давати, а не брати»).

Приклад: Продавцеві, до якого звернувся покупець, щиро хочеться задовольнити потребу клієнта, підібрати оптимальний продукт, під конкретне завдання, врахувати, що для нього важливо у використанні, чи є в нього всі супутні матеріали. І вже як результат такого щирого обслуговування клієнт може стати постійним і сприяти більшому заробітку магазину та продавця.

Але є багато зворотніх прикладів, коли продавець бачить у покупцеві гаманець, і саме з такою метою прагне продати «дорожче і якнайбільше».

Те ж саме відбувається зі співробітниками на інших посадах і рівнях. Співробітник відпрацьовує свою заробітною плату і не хоче, щоб його турбували щодо інших питань? Він шукає, де ще може застосувати свої навички й здібності: ініціює покращення у своїй роботі та роботі відділу, бере активну участь в інших проєктах, просуває власні, його діяльність швидко виходить за межі посадових обов’язків? Ці маркери легко перевірити у розмові з кандидатом на співбесіді.

Уміння функціонально взаємодіяти з іншими

Функціональна взаємодія — це та, яка потрібна з іншими людьми/колегами/співробітниками для досягнення конкретної бізнес-цілі.

Коли людина працює в компанії, то їй, з одного боку, треба вміти залучити колег чи співробітників інших відділів для розв’язання свого робочого завдання, а з іншого — долучаючись до розв’язання спільного завдання, ставити інтереси групи з досягнення цілі вище за свої особисті.

Багато як лінійних працівників, так і керівників зіштовхуються саме з цією складністю, яка не дає їм змоги успішно та вчасно розв’язувати завдання чи реалізовувати проєкти.

На співбесіді це також можна виявити проєктивними запитаннями:

  • «На вашу думку, через що між колегами частіше всього може статися конфлікт?»
  • «Розкажіть про свою найконфліктнішу ситуацію на роботі, з чим була пов’язана та як розв’язували».

Або запитання з 3 варіантами відповіді (бажано більш як 4 різних). До прикладу: вам треба отримати невеличкий звіт від колеги з суміжного відділу (аналітики), але ваш колега відповідає вам, що не зможе його зробити у той термін, що вам потрібно, бо в нього є більш пріоритетні завдання. Ваші дії:

  • Ви дасте зрозуміти, що якщо він не надасть звіт, то на вашу допомогу, коли вона знадобиться, може не розраховувати.
  • Поясните, що це не забере багато часу, але це дуже важливо для вас, і на знак вдячності пригостите кавою.
  • Навіщо щось пояснювати, треба доповісти своєму керівнику, нехай він через керівника відділу аналітики розбереться.

Для виявлення цих 3 особистих компетенцій, які є похідними від форми мислення, кожен може створити й використовувати різні методики, проєктивні запитання та інше. Головне — на співбесіді переконатися, що в кандидата вони розвинуті хоча б на середньому рівні. Вони є універсальними для будь-яких посад.

Саме ці та ще деякі інші особисті компетенції є пріоритетними критеріями відбору кандидатів у Дніпро-М, і так само високий їхній рівень є обов’язковим для переведення працівника вже на керівну посаду.

Читайте також