Work.ua публікує текстову версію інтерв'ю Інни Печериці, HR-директора торгової мережі Eva, для PeopleCast.

З цієї статті ви дізнаєтеся, про корпоративні програми для співробітників компанії Eva, про те, як колектив залучають до участі в них і які результати приносять такі ініціативи. Інна Печериця, яка входить до рейтингу «Топ-5 кращих HR директорів в українському рітейлі», ділиться реальними кейсами.

Інна Печериця
Інна Печериця
HR-директор торгової мережі Eva

— Розкажіть, які у вас є програми для співробітників.

— Програм дуже багато. Компанії майже 19 років. Головний принцип: всі наші проєкти повинні народитися від стратегії компанії. Часто HR-и багато знають, розуміють і хочуть спробувати, а тому виходять проєкти заради проєкту. Ми діємо виключно від запиту бізнесу, від його завдань і стратегії. Благо, компанія настільки динамічна, що завжди таких завдань дуже багато.

І другий напрямок — це ті проєкти, які народжуються від точок напруги. Якщо ми розуміємо, що є точки напруги в комунікаціях, процесах, в рамках якихось проєктів і щось може стати точкою напруги, то ми приймаємо виклик і починаємо з цим працювати.

Як приклад можу навести великий проєкт «Модель сервісу». Одна з цінностей нашої компанії — це клієнтоорієнтованість. І ми зробили великий проєкт. Його суть — орієнтація співробітників роздробу на клієнта не з позиції якихось повчальних дій, а з позиції природної уваги, турботи та проявів комфорту.

У цьому проєкті ми народжували принципи. У ньому брали участь всі керуючі магазинами. Вони розмовляли з клієнтами, намагалися з’ясувати, чим подобається саме їх магазин, що можна поліпшити. Крім того, що повинно було поліпшуватися ставлення клієнтів, ще ми ставили завдання, щоб народилися якісь фішки, новації, які дадуть клієнтам ще більше комфорту.

І дійсно, проєкт виявився вдалим. Ми впровадили 86 змін у магазинах. І це були різні ідеї: від форми цінникової планки до атмосферних речей, які повинні були сподобатися покупцям.

Одна з точок напруги в цьому проєкті — комунікація офісу і роздробу. Офіс не був готовий до такого потоку інновацій з боку роздробу. Ми працювали з цією проблемою, драйвили тему комунікації. І таким чином у нас народився проєкт сервісів корпоративної культури. Я вважаю його максимально успішним.

Цей проєкт впроваджувався в компанії від низу до верху і був націлений на побудову внутрішніх комунікацій. Він мав кілька етапів. На першому ми обговорювали, які правила можна впроваджувати, щоб комунікація між співробітниками департаменту і співробітниками роздробу була більш ефективною та якісною.

Ми розробили корпоративні правила комунікації та раз в три місяці проводимо опитування за моделлю сервісу, де оцінюємо і дякуємо одне одного. Там же ми можемо сказати одне одному, які з пунктів не виконуються — це сигнал попрацювати над чимось.

З одного боку, це творчий і емоційний проєкт, а з іншого — дуже предметний. Він дуже корисний компанії.

Ще два роки тому на стратегічній сесії топ-менеджерів в зону розвитку потрапив такий пункт, як комунікація між департаментами та співробітниками. Її недолік заважав роботі над проєктами. Нещодавно ми проводили проміжну сесію, і цей пункт вже потрапив в сильні сторони.

— Розкажіть, будь ласка, про програми залучення.

— У нас дуже багато таких програм. Наша корпоративна культура будується на тому, щоб кожна людина в рамках роботи не тільки працював, а й жила, була активною, спілкувалася, залучалася. Для нас це важливо. Ми ввели собі це як правило, і воно здається абсолютно природним.

Один із прикладів — програма «Eva-драйвери». Суть полягає в тому, що є люди, які чимось захоплені й намагаються зібрати команду однодумців, залучити до своєї теми й створити свого роду клуб за інтересами. У нас таких напрямків до карантину було близько 10-12.

Наприклад, був напрямок йоги. Щочетверга співробітники збиралися на території офісу і займалися йогою. Вела це дівчинка, яка дуже сильно захоплена цією темою і довго нею займається. І судячи з того, скільки людей ходило на заняття, я розумію, що це був активний та актуальний напрямок.

Був кіно-клуб. Колеги разом дивилися фільми, обговорювали, обмінювалися думками. Був напрямок настільних ігор, напрямок подорожей — раз на місяць їздили кудись у подорож Україною. Там була ціла програма: розробляли маршрут, план, шукали заходи, які обов’язково треба відвідати. Дивно, коли закінчується робочий день або тиждень, а людям цікаво проводити вихідні з тими, з ким вони працюють. І якщо ми говоримо про «Eva-мандри», то наші співробітники їздили зі своїми сім’ями. Цей було вже як якесь окреме внутрішнє командне життя.

Ще один визначний напрямок — «Eva Run Club». Починався він з однієї людини, яка була просто одержима цим. І перед карантином у нас було понад 50 учасників. Люди прийшли в клуб і не могли пробігти навіть кілометра, а, потренувавшись, бігали 5, 10, а деякі й 20 км.

Мене часто запитують про те, чи оплачується цей проєкт. Ні, не оплачується. Більш того, це була ініціатива самих співробітників. Єдине, що ми даємо, — це невеликі ресурси, щоб кожен у своєму напрямку використовував їх для розіграшів, відмінних атрибутів тощо. Такий напрям, з одного боку, нічого не вартує компанії, а з іншого — дає дуже багато. Для нас це один з маркерів оцінки корпоративної культури.

— Які результати введення корпоративних програм і як вони впливають на компанію?

— Я щиро вважаю, що програми не можна окремо заміряти на ефективність. Хоча, безумовно, для нас, як для команди, яка втілює ці програми, є певні показники.

Ми зважаємо на плинність, eNPS. Ми також оцінюємо комунікації, і всім, хто відзначився в опитуваннях, ми даруємо символічні подарунки. Але я щиро впевнена, що кожна програма формує відносини та культуру.

— Як залучати співробітників до корпоративних програм?

— Ну тут відповідь міститься в самому питанні. Ми намагаємося дійсно залучати людей. Наприклад, у нас є гейміфікація, велика гра «Eva-Манія». На сьогодні понад 5000 осіб роздробу залучені в неї.

Суть в тому, що за виконання KPI, за участь у конкурсах, за участь в опитуваннях, за тестування, проходження тестів по продукту, створення цікавих навчальних вебінарів, тобто за корпоративну поведінку, кожен співробітник може отримати певну кількість віртуальної валюти. І весь рік йде накопичення з різними активностями, а в кінці року ми підбиваємо підсумки й до 20% співробітників, що беруть участь в програмі, отримують різні подарунки.

— Чи змінюється сама програма з року в рік? Як працювати з результатами проведеної програми? Які результати та інсайти ви отримали?

— У нас немає статичних програм взагалі. Кожна програма у нас ніби живе своїм життям.

Це означає, що кожен раз вводять якісь зміни в будь-який проєкт, в будь-яку програму. Впроваджуючи, ти ніколи не розумієш, який дійсно інсайт вийде і що потрібно зробити. Суть «Eva-Манії» за 7 років не змінилася, але, якщо порівняти сам процес з початковим варіантом, це вже зовсім інша програма.

Більше про корпоративну культуру, цінності та місію компанії Eva, а також відповіді Інни Печериці на бліц-опитування — в подкасті на сайті PeopleForce в розділі «HR Подкасти» або на каналах SoundCloud, YouTubе, Apple Podcasts, Google Podcasts і Telegram.


Читайте також



2 коментарі

Виталий, Кузин Г.М., ФЛП 03.06.2021, 11:41
Одна из ценностей нашей компании — это клиентоориентированность.
Виталий, Кузин Г.М., ФЛП 03.06.2021, 11:46
в магазине EVA, у нас на районе охрана избила человека, потому что кассирше не понравилось, что он не так носит маску и та отказалась его обслуживать. После перепалки, приехала охрана...брызнула в лицо слезоточивым газом и на глазах жены и ребенка избила покупателя, так что его увозила скорая. Администратора магазина там не было...она появилась после происшествия и вместо извинения было оправдания действий охраны.
Если мордобой - это клиентоориентированность, то гоните в шею того, кто нанимает персонал.

Щоб залишити коментар, потрібно увійти.