Компанія PeopleForce запустила перший в Україні подкаст для HR — PeopleCast. Це платформа, де власники бізнесу та експерти в галузі HR-менеджменту розкривають секрети своєї роботи і діляться унікальним досвідом.

В рамках проєкту відбулося інтерв’ю з Ксенією Швед, ексдиректоркою для людей Yakaboo, «Цитрус». Ксенія розповіла про те, як визначати і впроваджувати корпоративні цінності, хто такі амбасадори та як формувати HR-бренд компанії. Work.ua публікує поради експерта — роботодавцю на замітку.

Ксенія Швед
Ксенія Швед
ексдиректорка для людей Yakaboo, «Цитрус»

— Зараз багато хто приходить до того, щоб впроваджувати в компаніях корпоративні цінності. В одному з інтерв’ю ви сказали, що «навіть якщо ви думаєте, що цінностей в компанії немає, то вони є». Як таке можливо?

— Почнемо з визначення цінностей. Сама тема не нова. Вивченням цінностей займалися, напевно, сотні років. Цінністю для людини і для культури може бути що завгодно. Компанія — це набір процесів, і, відповідно, неживе. Щоб надати їй людяності, створюється якийсь олюднений образ і цінності є його частиною.

Цінності — це не те, що задекларовано. Це реальні взаємини всередині компанії.

Щоб визначити цінності, можна підійти до співробітника і запитати про те, які в компанії штрафи, чи часто штрафують, спізнюються співробітники і багато іншого. Саме такі маркери показують, які встановлені в компанії правила і стосунки та наскільки задекларовані цінності розходяться з реальними.

— Як правильно визначити цінності?

— Цінності, які транслюють в компанії — це не просто щось неживе, це спільність певних цілей і поглядів. Це люди. Як правило, цінності лежать в області розуміння власника. Треба питати, який образ компанії бачить власник.

Цінності — це засоби, які допомагають досягти цілей. Але цього може бути недостатньо. Є так звані «ключові співробітники», амбасадори. Й інтерв’ювання тих, хто довго працює і займає ключові позиції в компанії, теж має сенс.

Третій спосіб, який може закріпити розуміння того, що цінується людьми в компанії, це опитування всіх співробітників. Бажано робити це анонімно, щоб люди могли відповідати щиро, а не давати соціально очікувані відповіді. Якщо просто поставити запитання про те, які цінності в компанії, то не факт, що вам дадуть відповідь. Адже у кожного вони можуть бути абсолютно різні.

Ми робили перелік приблизно з 20 пунктів. Але цього мало, тому що кожен може розуміти те чи інше поняття по-різному. Тому кожну цінність потрібно описувати, щоб всі мислили однаково і працювали в одному інформаційному полі.

— Наскільки цінності зазвичай впливають на НR-бренд компанії?

— Цінності, безумовно, впливають. Команда — це люди, об’єднані спільною метою, з однаковим типом мислення. Людей, які люблять свою роботу і свою компанію, видно відразу. Це як закоханість в людини. Таких людей називають амбасадорами, їх не потрібно просити розповідати про компанії, вони роблять це самі. Так у компанії буде більше промоутерів, більше людей про неї дізнаються, її більше хвалять. І це формує НR-бренд.

І є ще одна сторона. Справжній амбасадор не тільки хвалить, він і критикує. Той, кому ти довіряєш, і у кого збігаються з тобою цінності, скаже правду. Така людина не бажає компанії зла.

— На якому етапі розвитку компанії час замислюватися про цінності та корпоративну культуру?

— Коли ти починаєш стартап в якійсь компанії, ти для себе повинен спочатку відповісти, для чого ви це робите, чому хочете організувати саме цю компанію і що хочете донести світові. А потім вибирати шлях. За допомогою цінностей ви потім підбираєте собі людей.

Це як вибір друзів, адже з цими людьми ви будете зустрічатися щодня, працювати та давати результат. Тому бажано визначати це спочатку. Через якийсь час цінності можна переглянути. Але спочатку ви берете людей, які схожі на вас. А у кожної людини є цінності.

— Наприклад, ми в компанії прописали цінності. Як визначити, чи дійсно вони працюють в компанії або просто висять на стіні?

— Якщо цінності працюють, то співробітники починають відразу регулювати роботу новачків через ці цінності. Говорити, що в компанії заведено допомагати один одному, виконувати завдання вчасно, не перекладати свої завдання на інших співробітників, не запізнюватися.

Цінності працюють, коли люди проявляють правильні патерни поведінки. Цінності — це базис корпоративної культури, її правила та установки.

— А які є помилки при самому формуванні цінностей?

— Перша помилка полягає в тому, що співробітники не працюють в одному інформаційному полі й розуміють цінності по-різному. Тому потрібно дуже чітко прописати всі поняття. Друга помилка — це цінності, притягнуті за вуха. Не можна штрафувати людей і при цьому писати на сайті, що компанія дуже піклуватися про людей. Ще одна помилка — намагатися різко змінити вже сформувалися цінності.

В одній компанії ми так призупинили проєкт, тому що зрозуміли: для таких цінностей це або не та компанія, або не ті люди.

— З часом цінності компанії повинні змінюватися і підлаштовуватися під колектив чи навпаки?

— Тут немає однозначної відповіді. Все залежить від того, на якому етапі перебуває компанія і чого хочуть люди, які її створювали.

Наприклад, колись ринок ріс, робота йшла, а потім настала криза або перенасичення ринку. І ті методи і люди, які працювали в старих умовах, звикли до того, що все йде гладко і стабільно, а тому не докладають зусиль. А тут настає період, коли доводиться змінюватися. І якщо раніше в цінностях була стабільність і родинність, то в нових умовах цього може виявитися недостатньо. Знадобляться люди, які можуть переступити через цю стабільність і привнесуть нові ідеї. Але є і компанії, які століттями не змінюють свої цінності.

А ось іще один цікавий приклад. Бізнес стабільно працює, компанія має довготривалі проєкти. І вирішують відкрити новий проєкт. Туди потрібні люди, які за профілем відрізняються від тих, хто працює у великому стабільному бізнесі. Співробітники вступають в цей проєкт і стикаються з тим, що всі, хто вже працює, в компанії — інші. І в результаті новатори або «закисають», або просто йдуть.

— Як тоді знайти тих людей, які будуть вписуватися в культуру компанії та її цінності?

— Тут допоможе профілювання і правильно проведені співбесіди. HR-ри не просто так питають, навіщо шукач приходить в компанію, чого хоче і чому? Профілювання на початковому етапі дозволяє зрозуміти, що за людина перед тобою.

— А чи є якісь секрети вже в програмі адаптації, щоб включити співробітника в свою організацію?

— Потрібно поставити питання про те, чи варто розвивати HR-бренд, якщо всередині організації є проблеми. Якщо не налагоджена соціальна атмосфера усередині, це може виявитися фатальним. Адже якщо людина пише пост про те, як йому добре в компанії й викладає його, а через добу всіх штрафують на півзарплати, то інші співробітники будуть почуватися одуреними та ображеними.

Якщо eNPS негативний, все йде в мінус. Коли нова людина приходить, на етапі адаптації вона починає спілкуватися з іншими співробітниками. На співбесіді їй розповідали, яка це класна компанія, а потім людина виходить на перерву...

Також на етапі адаптації не варто окремо акцентувати увагу на цінностях. Перш за все немає сенсу брати людину, цінності якої не збігаються з цінностями компанії.

— Ми вже проговорили, що в компанії повинні бути люди, які закохані в компанію. А хто такий лояльний співробітник?

— Лояльний співробітник — це не зовсім той, хто закоханий в компанію. Це той, хто може говорити про недоліки компанії, може не зовсім любити. Але він ефективно працює і приносить компанії прибуток. Йому не все одно, що робить компанія.

— А які є способи визначення лояльності співробітника?

— Один з найпоширеніших — eNPS. Його проводять більшість компаній. Є ті, хто вимірює середні показники, але я більше люблю ставити побічні питання. Відповідей «подобається» і «не подобається» недостатньо. Я перемішую опитувальник про лояльність з опитувальником про залучення. Там є ряд маркерів, які допомагають зрозуміти, куди мені рухатися для підвищення лояльності. Найчастіше, після таких опитувань, виявляється багато цікавого.

Наприклад, нещодавно проводили eNPS, і виявилося, що в компанії основним драйвером нелояльності було те, що компанія не навчає людей. Після цього з’явився цікавий проект про те, що співробітникам потрібно показувати через навчання і розвиток, що компанія про них піклується.

Крім того, процес підбору закінчується не на тому, що людина перший день вийшла на роботу, а на формуванні кадрового резерву. Людина проходить шлях, який може займати місяць чи пів року. Це теж воронка. І ми по ній дивимося, чому людина не підійшла. Тут кандидат може виявитися невідповідним, йому могли недостатньо інформації дати. Або ж стався збій на якомусь періоді адаптації.

Важливо, чи все правильно розповіли кандидату, чи розуміє він мету і завдання, які його KPI, взяли його в колективі, чи була у нього якась підтримка. Важливими є й психологічні аспекти: чи підходить йому ця робота, чи комфортно йому. Якщо це аналізувати, то розчарування можна ідентифікувати. Потрібні індивідуальні зустрічі, які проводить НR.

Потрібен зворотний зв’язок від наставника, який веде новачка. Куратор від керівника відрізняється тим, що він не може карати. Наприклад, куратор не штрафує. Також потрібні анонімні опитування. А ще багато інформації дають неформальні бесіди.

— Зараз багато компаній дуже фокусуються на різних бенефітів, щоб сформувати задоволеність співробітника. Як зберегти баланс між задоволенням співробітників і не розбалувати їх?

— Як на мене, значення «плюшок» сильно перебільшене. Безумовно, це важливо. Люди повинні працювати не в сараї і не на техніці з дев’яностих. Це впливає на ефективність. Мінімальний екологічний базис повинен бути.

Але є вираз: «Йдуть не з компанії, а від керівника». Тому питання більше не в бонусах, а в людях, які обіймають керівні посади.

Найчастіше великі компанії сильно заганяють людей у ​​рамки. Так простіше. А світ вже давно прагне до індивідуальності і більш творчого, нестандартного підходу. І лояльність, мені здається, потрібно формувати, стартуючи від потреб людини, яка у вас працює. Хтось хоче зворотного зв’язку, хтось похвали, хтось хоче, щоб його заслуги визнали всі. І таких моментів багато. Так формується лояльність кожної конкретно взятої людини.

Ви можете насипати скільки завгодно печива, але якщо компанія штрафує за все підряд або щоб випустити одну рекламу, потрібно підписати тисячу папірців, лояльності не буде. Спочатку потрібно вирішувати не екологічні питання, а сформувати базис, а потім знайти індивідуальний підхід.


Повне інтерв'ю Ксенії Швед слухайте на сайті PeopleForce в розділі «HR Подкасти» та на каналах SoundCloud, YouTubе, Apple Podcasts, Google Podcasts, Telegram.

Читайте також